Traffic analysis

Vědecká knihovna Olomouc
Vědecká knihovna Olomouc
Česky English Deutsch

KVALITA ŘÍZENÍ A MOBILIZACE PRACOVNÍKŮ

(Gerd Paul)

K souvislosti mezi kvalitou řízení a odhalením potenciálu vedení a inovace


Článek s tímto názvem a podnázvem vyšel v časopise Bibliothek - Forschung und Praxis, Jg. 24(2000), Nr. 2.

Empirický průzkum autora poukazuje na to, jaké formy interakce a postoje aktérů, především vedoucího personálu, ovlivňují pravděpodobnost úspěchu jednání organizace. Centrální otázkou je: Jak se dá mobilizovat výkonový a inovovační potenciál zúčastněných a jak je možné jej integrovat do plnění společného účelu organizace. Knihovny podléhají enormnímu vnějšímu inovačnímu tlaku. Nejprve je třeba jmenovat přibývající digitalizaci a zesíťování, rostoucí nároky zákazníků ve směru zlepšení kvality služeb a stoupající výkonostní požadavky konkurence na jednotlivé knihovny navzájem - to vše při současném snížení podpory a zdrojů.

Jaký centrální, v jistém smyslu "globální" význam přitom náleží právě digitalizaci a zesíťování, ilustruje výběr aktuálních výroků s celospolečenskou, takřka celocivilizační perspektivou. "Internet je dnes jako kambrická exploze před 550 miliony lety". "Elektronická síť se stala hnací silou strukturální změny". "Nová ekonomie bazíruje na totální transparenci". "V síti si konkurují nabízející navzájem, vznikají virtuální tržiště .". " Obory, jejichž způsob práce se za desetiletí sotva změnil, musí stanovit novou strategii".

Všechny modely reorganizace a inovace vycházejí samozřejmě z toho, že s nimi jmenovaní aktéři souhlasí, přiměřeně je akceptují a plní jejich pokyny. Nebo jinak řečeno: Úspěch takových modelů závisí na participaci zúčastněných a jejich připravenosti kooperace.

Připravenost a schopnost kooperace - základní dovednost - jsou právě nepředpokládatelné a nejsou také přenechány jakékoli hře sil. Závisí mnohem více na celé řadě vlivů. K těm se počítají bezpochyby materiální pobídky, šance na vývoj, jistota pracovních míst a vybavení pracovních míst. Ještě závažněji se ale v této souvislosti prosazují sociální aspekty dění v organizaci. Má-li se v knihovnách (jako všude jinde) podařit modernizace namáhavé práce, potom je třeba, aby se zaměstnanci pro ni angažovali; je zapotřebí také připravenost, převzetí zodpovědnosti, kreativní zabývání se budoucností zařízení. Podporovat tento potenciál, probouzet zdroje, vyžaduje přiměřený předstih na straně vedoucího personálu - od (generálního) ředitele až k vedoucímu skupiny a týmové koordinátorce.

Mnohokrát citované tři hlavní požadavky pro úspěšnou ekonomiku - eficita, inovace a orientace na zákazníka - nemusí platit jen pro soukromou ekonomickou oblast - pokud jsou sociální aktéři přiměřeně stimulovaní. To se může zvlášť dobře dařit v kontextu interakce, která se vyznačuje:

  • zapojením zaměstnanců do vnitroorganizační informace a komunikace, tím dostatečnou transparencí,
  • decentralizací rozhodovacích kompetencí a vytvořením individuálního hracího prostoru,
  • ohodnocením a podporou ze strany vedoucích pracovníků, tím explicitní motivací, a v neposlední řadě
  • orientací na řešení konfliktů uvnitř podniku.

Při tom se jedná o typickou atmosféru se vztahy kooperace jak mezi zaměstnanci a vedením závodu, tak mezi vedoucími pracovníky různých úrovní.

Autor tohoto příspěvku se soustředil při svých vlastních pozoro- váních řízení ve vědeckých knihovnách na šest rovin jednání: komunikace, participace, autonomie, styk s konfliktem, motivace, kooperace.

Komunikace

Centrální požadavek vedoucího výzkumu představuje "komunikaci jako úkol vedení"; tím je míněna její personální a strukturální podoba. Ve vysoce technizovaných zařízeních jsou komunikativní schopnosti stále důležitější neopomenutelný předpoklad profesionální činnosti. Za znaky úspěšné komunikace je možné považovat především autenticitu, připravenost diskutovat, rozmanitost, otevřenost, akceptaci a toleranci konfliktu.

Participace

Členové organizace chtějí být informováni nejen o všech záležitostech, které se týkají organizace. Jde jim mnohem více také o účast a tím o to, být aktivně zahrnuti do rozhodovacích a tvůrčích procesů. Reálné možnosti působení a spolurozhodování jsou zahrnuty v pojmu participace. Vedení s rysem participace nabízí závaznou, samozřejmou, pravidelnou a stabilní spolupráci pro všechny členy organizace. Neomezuje se v žádném případě na zákonem upravená spolurozhodovací práva zaměstnanců, nýbrž vztahuje se na veškeré vnitroorganizační dění organizace (oddělení, skupiny, týmu, samostatného zařízení).

Ve Spolkové republice Německo došlo v první polovině šedesátých let k významné změně. Přešlo se od hodnot povinnosti a akceptace k hodnotám seberealizace a angažování se. Při tomto hodnotovém obratu se pracovníci dožadují více participace. Člověk chce vědět, proč se má něco dělat. Vertikální participace a kooperace, transparentní komunikace, odbourání hierarchických a byrokratických organizací, individuální možnosti tvořit a vzdělávat se - to vše je uvedeno v kontextu nového konceptu managementu.

Autonomie

V odborné literatuře se dají z komplexu synonym vybrat pojmy, které více či méně explicitně popisují vědomě odpovědné, samostatné, profesionální a kvalifikované jednání členů organizace. Mluví se o "samoorganizaci" o "samomanagementu". Obrat v pracovním světě je především charakterizován potlačením hierarchického řízení a kontroly ve prospěch samomanagementu, týmové orientace v decentralizovaných organizačních jednotkách a otevřené komunikace.

Konflikt

Více informací a větší transparence, více interních diskusí a silnější zodpovědnost, více účasti a důrazných závazků v dění organizace nejsou zárukou mikropolitické harmonie. Společné přemýšlení, spoluzodpovědnost a připravenost nasazení členů organizace, to vše má být sice předpokladem k úspěšnému plnění cílů organizace, ale vyvolává také spory. Ty vyžadují větší uvážlivost a intenzívnější vyjednávání ze strany partnera interakce, zvláště vedoucích pracovníků. Organizace vtahují všechny členy organizace do participačních a diskusních forem jednání a konfrontují se také současně s rostoucími nároky zúčastněných, z čehož vyplývají organizační konflikty. K denní agendě patří následně vývoj vyrovnávání zájmů, ambic a profilových potřeb; vedoucí pracovník musí majít rovnováhu mezi omezením a tolerancí odstředivé síly. Pozornost je třeba věnovat otázkám stylu a formy. Zájmy pracovníků organizace jak ve vertikální rovině jejich vztahů (zaměstnavatel / zaměstnanec, představený / podřízený) tak také v horizontální rovině (konflikt kolegů na základě tělesné blízkosti nebo osobní konkurence) vedou z přirozenosti diferenciální polohy zájmu ke sklonu ke konfliktům. Realistický cit pro konflikty, management konfliktu a preventivní zabránění konfliktu, tak zní požadavky na kompetentní řídící práci.

Motivace

Doposud popsané základní rysy interakce mezi vedoucími a podřízenými - komunikace, participace, autonomie a konflikt - se vyznačují tím, že jejich kompetentní forma se musí optimalizovat. S velikostí cílů "kooperace a kooperativity" úzce související faktor "motivace" je opět - přinejmenším částečně - výsledkem zdařené tvůrčí nabídky ze strany vedoucího personálu (komunikace, transparence, otevření šancí na účast a možnosti rozvoje, připravenost k integraci a řešení konfliktu). Vychází z objektivních pracovních podmínek jako formy pracovních míst, rozmanitosti pracovišť, ergonomie, úpravy (vybavení) a eficity. Faktor motivace je jako podstatný potenciál také výrazem dané potřeby pracovníků prokázat získanou odbornou kompetenci a vlastní schopnosti. Vzhledem k explicitnímu uznání odborné kompetence pracovníků vzrůstá význam i respekt k jejich osobní integritě a individualitě. Uznání výkonosti zahrnuje v tomto chápání také respekt individuální potřeby uspokojení a seberealizace.

Kooperace

Kooperace je cílem a podmínkou úspěšného plnění úkolů v pracovních organizacích. Docílit kooperativní připravenosti členů organizace, je málo dosažitelné bez:
  • rozsáhlého komunikativního spojení,
  • reálných participačních a tvůrčích možností i možností rozvoje
  • pozitivních forem uznání a zvládání konfliktů v organizaci.

Je třeba nově orientovat řídící práci. Formální, na vedoucí pozici vázané přístupy (pokyn, kontrola a intervence tak jako analogické autorizace) nejsou primární elementy jednání. Mnohem více platí samostatná organizace, konsensy a důvěra jako vyjádření spíše nepřímého řízení.

Při empirických výzkumech byly použity smíšené metody kvalitativně kvantitativního charakteru (osobní rozhovor s vedoucími, zkoumání pracovníků prostřednictvím standardního a strukturovaného dotazníku). Ty pak sloužily širokému zjištění výsledků a jejich fundované interpretaci.

Konkordance a diskrepance vzájemného hodnocení vedoucího personálu a zaměstnanců

Vyhodnocení všech odpovědí co se týče shody a odchylek mezi vedoucím personálem a pracovníky poskytl následující přehled:
  • 51 procent všech odpovědí v knihovnách s dobrým podnikovým klimatem jsou konkordantní, u 49 procent dochází k diskrepanci. Nejsou výjimkou také odchylky, při kterých pracovníci hodnotí své vedoucí pozitivněji, než se hodnotí oni sami. Skutečná sociální kvalita interakcí mohla být tedy ještě vyšší, než to předpokládají už tak příznivé procentuální hodnoty.
  • U knihoven s průměrným podnikovým klimatem zní hodnoty: 28 procent odpovědí jsou konkordantní, 72 procent diskordantní, u knihoven se špatným podnikovým klimatem: 29 procent konkordantní, 71 diskordantní.

Integrace vyvolaná komunikací, transparencí a participací

Vedoucí v zařízeních s dobrým podnikovým klimatem se dají charakterizovat svou připraveností a schopností integrovat členy pracovní organizace. Aby bylo dosaženo integrovaného vedení, staví se na širokém spektru komunikace mezi vedením a osazenstvem, na transparenci událostí, které se týkají knihovny, a na rozsáhlé participaci zaměstnanců při všech rozhodováních, které se týkají organizace a jejího účelu. Jednání řídících pracovníků v tomto smyslu potřebuje vyhraněnou sociální kompetenci.

Pro příklad jmenujme některá v dotazníku vyjádřená hodnocení jednání vedoucích se zaměstnanci. Široká transparence, informovanost a komunikace s vedoucím přinesla vysoké procento těchto hodnocení :

  • vedoucí udělí pracovníkovi pochvalu
  • vedoucí nezadržuje pracovně důležité informace
  • vedoucí používá neformální cesty k předávání informací
  • vedoucí je schopen pracovníky inspirovat a nadchnout.

Připravenost a schopnost k odborné egalizaci, k dialogu a k učení tak jako k převzetí role formální pravidelně dodržované instance. Při těchto vlastnostech se směšují vedoucí kompetence jako výkon formální funkce, sociální kompetence a odborná kompetence. Jako příklad mají stačit čtyři proměnné z tohoto šetření:

  • vedoucí je schopný své vlastní chyby opravit nebo se za ně omluvit
  • vedoucí umí snést kritiku
  • vedoucí jedná bez termínů a formalit
  • vedoucí zdůrazňuje vůči pracovníkům jen zřídka nebo nikdy pozici vedoucího - šéfa

K roli vedoucího však patří, dávat důsledně pozor na dodržování formálního standardu (dozorčí funkce). Pokud vedoucí bere vážně tuto svou funkci, projevuje se to ve vysokých hodnotách těchto odpovědí:

  • vedoucímu záleží na plnění termínů pracovníků
  • vedoucí trvá na přesnosti u pracovníků
  • vedoucí dbá na dodržování přestávek zaměstnanců
  • vedoucí se staví při kritice zvenku nebo zhora za pracovníky.

Při této charakteristice vedoucích v knihovnách s dobrým podnikovým klimatem se jedná o ustálenost dvou schopností: za prvé jednat na odborné úrovni non-hierarchie, za druhé udržet zárověň formální sílu pozice jako vedoucí osoby. Pro všechny členy organizace platící rámcové podmínky, jako přesnost, dodržování přestávek atd., se nesmí vystavit libovolnému výkladu. Kontrola a prosazení dodržování pravidel se počítá ke stěžejním úkolům vedoucího. Pravdivost tohoto principu je zárukou jednání pro všechny zúčastněné a také zárukou vnitrozávodní spravedlnosti. Vhodné se stávají tyto vlastnosti vedoucích osob v zařízeních s dobrým podnikovým klimatem, tento způsob vedení je hodnocen zaměstnanci pozitivně.

Konflikt a jeho řešení

Vedoucí v knihovnách s dobrým podnikovým klimatem rozpoznají konflikt dříve, cítí za ním stojící zájmy a motivy ( senzibilita konfliktu) a zachytí je ve smyslu konstruktivní moderace a řešení konfliktu.

Vnímavost a hodnocení

Vedoucí osoby v knihovnách s dobrým podnikovým klimatem sledují své zaměstnance při mnohých příležitostech, aby mohli ohodnotit jejich práci a kompetenci. Participují na událostech, které se dějí na pracovištích a jsou také vnímaví vůči nápadům a problémům zaměstnanců. Představu přiměřeného vedoucího jednání poskytuje exemplárně hodnocení k následujícím proměnným v dotazníku:
  • vedoucí reaguje pozitivně na nové návrhy pracovníků
  • vedoucí má vysoké mínění o kompetenci pracovníků
  • vedoucí projevuje zájem o práci podřízených
  • vedoucí hledá společně s pracovníky řešení problémů.

Faktor "žert"

74 procent pracujících z knihoven s dobrým podnikovým klimatem dává najevo, že "jejich" vedoucí sází také na žert jako motivující pobídku. Připustit žert v práci a mít schopnost nadchnout - to svědčí o suverenitě. Tito vedoucí nejsou zpochybňováni ze strany pracovníků - ani ve svých rolích, týkajících se vážnosti pracovní náplně nebo účelu organizace. Připustit žert znamená také, zařídit "hrací prostor" pro individuality, a to předpokládá vlastní vnitřní síly.

Sociální kompetence

Vedení jako výsledek komplexní interakce vyžaduje vedle odborných a organizačních také mnohotvárné sociální kompetence (= schopnosti a kvalifikace). Tento kompetenční mix tvoří teprve předpoklady pro celkovou profesionální kompetenci. Důkladná odbornost a eficitní schopnost managementu nevystačí, aby vysoce komplexní sociální dění kompetentně směřovalo do modernizovaného výkonu služeb organizace.

Sociálně vědecký know-how se užívá, aby v prvním kroku došlo k rozšíření rozhodovací základny o sociální systém knihoven a k odbourání nepřehledného sociálně empirického a sociologického deficitu. Systematicky zpracovaný musí být například aktuální stav výzkumu sociální psychologie, pracovní, podnikové a organizační sociologie. Tak by se mohly formy jednání aktérů přiměřeně promítnout v oblasti poskytování služeb knihovny.

Stručný překlad pořídila Markéta Navrátilová
(Otištěno se souhlasem autora)


TIRÁŽ: Knihovní obzor. Čtvrtletník Vědecké knihovny v Olomouci. Redakce: redakcevkol.cz. Registrace MK ČR E 6450. ISSN (elektronická verze) 1214-6498.

Aktualizováno: 09.01.2008
Redaktor: správce www stránek
Pošli e-mailem
Trvalý odkaz


Vědecká knihovna Olomouc, ­ ­­­­­­­ ­Bezručova 659/2 ­Olomouc 9, 779 11­­­ tel.  +420-585 205 300 e-mail: vkol@vkol.cz   Otevírací doba: Po - Pá 8:30 - 19:00 So 9:00 - 13:00* Ne zavřeno   *MVS a studovna vázaných novin - zavřeno   Prázdninová otevírací doba.   ID datové schránky­­: yswjrie
Vědecká knihovna v Olomouci je příspěvkovou organizací zřízenou a financovanou Olomouckým krajem
Tvorba www stránek © Winternet 2008 - 2019
Aktualizováno: 24.05.2019 09:49
TOPlist